判断基準の作り方。業務の属人化を減らす5つの問い

運営者プロフィール

加藤晃寿郎（株式会社taiziii 代表取締役）。慶應義塾大学経済学部出身のエンジニア。在学中のスタートアップ設立、フリーランスを経てシステム開発会社を創業。企業のAI導入支援と、判断継承AIプラットフォーム「SkillRelay」の開発に従事。

1位

Amazonベストセラー獲得

著書『AI時代の経営デザイン』

データベースカテゴリ、2025年10月時点

「値引きはどこまで応じていいんですか」「この請求書、証憑がそろっていないのですが処理して大丈夫でしょうか」。若手からこう聞かれて、答えられるのは結局いつも同じ一人。そんな職場は珍しくないのではないでしょうか。

対処として文書化に取り組む職場は少なくありません。手順書を更新し、テンプレートを配り、ベテランに「判断の基準も書いておいてください」と頼みます。手続きとしては正しい進め方です。それでも上がってくるのは通常ケースの流ればかりで、迷ったときに何を見てどちらを選ぶかは書かれないまま残ります。

株式会社taiziiiが管理職200名に実施した「企業の属人化・技術承継に関する実態調査」では、属人化している業務が「ある」と答えた141名に領域を尋ねたところ、最多は「専門的な判断基準」（法務・経理・品質管理など、60.3%・複数回答）でした。別に実施した業務引き継ぎに関する実態調査でも、引き継ぎで不足していた観点の最多は例外発生時の「判断の基準」（40.5%）です。この状態が続くと、例外が出るたびに同じ担当者へ確認が回り、その人が休んだ日は案件が止まります。異動や退職で抜けた後は、後任が「これは例外なのか通常なのか」の見分けからつまずきます。

抜けているのは手順ではなく、条件と例外です。判断基準が文書に残らないのも、書き手の意欲が足りないからではなく、白紙に向かって書くという形式では条件と例外が出てこないからです。この記事が扱うのは人事評価の評価基準ではなく、値引き・例外処理・品質判定のように現場で日々発生する判断の基準です。書かせるのをやめて聞き出す方法を、5つの問い、統合せずに書き残す型、作った後の運用まで順に整理します。

出典　60.3%は株式会社taiziii「企業の属人化・技術承継に関する実態調査」（管理職（課長以上）200名・インターネット調査・2025年8月14日〜18日実施。当該設問は属人化している業務が「ある」と回答した141名が対象・複数回答）　https://taiziii.com/news/zokujinka2/ ／https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000005.000163598.html

出典　40.5%は株式会社taiziii「業務引き継ぎに関する実態調査」（従業員1,000名以上の大企業に勤務する管理職200名・インターネット調査・本調査2026年2月24日〜3月6日／追加調査2026年3月16日実施）　https://taiziii.com/knowledge-transfer-survey-2026/ （公開ページは調査の概要とダウンロード案内で、設問ごとの数値は同ページで配布のレポートに掲載）

判断基準とは手順書に書かれない条件と例外である

この記事で判断基準と呼ぶのは、業務の場面ごとに「どの条件がそろったら、何を見て、どちらを選ぶか」を定めた基準です。人の成果や能力を測る人事評価基準とは、対象も作り方も異なります。

手順（How to do）と判断（How to decide）を分ける3つの観点

業務文書の大半が扱っているのは手順です。手順は「何を、どの順で行うか」を示し、誰がやっても同じ流れになるように書かれます。一方、判断は「どの条件で、どちらを選ぶか」であり、案件の状態によって答えが変わります。

経理の支払業務が分かりやすい例です。振込データの作成手順は、画面キャプチャ付きで文書にできます。しかし「証憑がそろっていない請求書を、締めに間に合わせるために先に処理してよいか」という判断は、手順書のどこにも書かれていないのが普通です。書かれないまま年数がたつと、判断できる人が一人に固定されていきます。

判断が個人に集中するのは例外の線引きが結果を左右する業務である

通常どおりでよいか、例外として扱うか。この線引きを外すと損失や事故につながる業務ほど、判断は特定の人に寄っていきます。業界別に見ると、次のような場面が典型です。

いずれの業務でも、線引きの基準が文書になければ、判断できる人への確認が繰り返され、その人が不在の日は業務が止まります。属人化が起きている領域の最多が「専門的な判断基準」だったという前掲の調査結果も、この線引きが特定の人へ集中しやすいことを裏づけています。属人化の起きやすい場所は職種によって違うため、防ぎ方も職種ごとに具体化するほうが動きやすくなります。その具体策は、別記事「営業・経理・情シスの属人化を防ぐ仕組みづくり」で扱っています。

判断基準が文書に残らない3つの理由

判断基準を文書化する方針を掲げても、実際に残るのは手順ばかりという結果に終わりがちです。原因は担当者の怠慢ではなく、次の3つの構造にあります。

理由1　本人が言語化できない。判断は場面とセットで記憶されている

熟達した担当者の判断は、選択肢を並べて比較する意識的な作業ではなく、場面を見た瞬間のパターン認識に近づいていきます。判断は「あの案件のときは、こうだった」という個別の場面と結びついて記憶されているため、「ふだんどう判断していますか」という一般論の問いでは取り出せません。

加えて、判断の理由をあらためて人に説明する機会は、トラブルの振り返りなど限られた場面にしかありません。聞かれた経験のないものは、「書いてください」と言われても出てきません。語れないのは隠しているからではなく、言葉の形で頭の中に置かれていないからです。

理由2　「ちゃんと書いておいて」では条件と例外が出てこない

文書化の指示は、多くの場合「書く」形で出されます。白紙やテンプレートに向かって書くとき、書き手が思い出せるのは通常ケースの流れです。条件と例外が抜け落ちるのは、本人にとって当たり前すぎて書くまでもないと感じるか、特殊すぎて一般化できないと感じるかのどちらかだからです。

業務引き継ぎに関する実態調査（前掲）では、引き継ぎで不足していた観点の上位に次の3つが並びます。例外発生時の「判断の基準」（40.5%）、ベテランの「着眼点」（37.5%）、グレーゾーンの「さじ加減・落としどころ」（34.5%）です。いずれも、白紙に向かって書く作業では出てきにくい種類の情報です。

出典　株式会社taiziii「業務引き継ぎに関する実態調査」（従業員1,000名以上の大企業に勤務する管理職200名・インターネット調査・本調査2026年2月24日〜3月6日／追加調査2026年3月16日実施）　https://taiziii.com/knowledge-transfer-survey-2026/

理由3　複数の判断を統合しようとして帰属が消える

文書化がある程度進んだ職場で起きやすいのが、統合による劣化です。複数のベテランから聞いた基準を「表現を統一しよう」「1本の社内標準にまとめよう」と丸めると、誰の・どの条件での判断だったかという情報が消えます。

例えば、Aさんは金額の大きい法人案件を担当し、Bさんは小口案件を数多くさばいてきた、という2人がいるとしましょう。2人の値引きの基準が違うのは、担当領域が違う以上むしろ当然です。どの条件で何を重く見るかという判断の中身は、その違いのほうに表れています。2つを平均して中間の基準を作ると、どちらのタイプの案件でも使えない基準ができあがります。

基準が複数あると現場が迷うのではないか、という懸念はもっともです。ただ、それぞれの基準に「どの範囲の案件で成り立つか」を書き添えておけば、案件の条件を見て使い分けられます。統合せずに書く方法は、後半で扱います。経験を言葉にする取り組みがなぜつまずくのかは、別記事「暗黙知の形式知化が失敗する理由」で整理しています。

判断基準は書かせるのではなく5つの問いで聞き出す

3つの理由はどれも、白紙に向かって書かせるという形式から生まれています。判断は一般論では取り出せないため、実際にあった事例を1つ選び、その場面に沿って次の5つを聞きます。

入り口は「最近、判断に迷った案件を1つ教えてください」で構いません。複数の事例を浅くなぞるより、1つの事例を5つの問いで深くたどる方が、条件と例外は出てきます。

問い1「どんな条件で」。判断が発動する条件を聞く

最初に確認するのは、その判断がいつ発生するかです。「どんなときにこの判断が必要になりますか」「そのまま進めてよい案件と、立ち止まる案件は何が違いますか」と聞きます。

発動条件を最初に置くのは、後任が最初につまずくのがこの地点だからです。後任は判断を間違える以前に、そもそも判断が必要な場面だと気づけません。ベテランが「この案件は様子が違う」と感じ取る条件が文書になければ、全件が通常どおり処理されてしまいます。

答えの例としては「新規の取引先で、初回の発注金額が普段の水準を大きく超えるとき」「同じ設備で同じ異音が2日続いたとき」のような形が出てきます。条件が挙がったら、どのくらいの頻度で起きるかも添えて聞いておくと、後の整備の優先順位がつけやすくなります。

問い2「何を見て」。判断の手がかりを聞く

次に、その場面で何を手がかりにしているかを聞きます。「最初にどこを見ますか」「何が目に入ると気になりますか」「新人と同じ資料を見て、何が違って見えていると思いますか」といった聞き方です。

ベテランと後任は、同じ画面や同じ現場を見ても着目している箇所が違います。品質判定なら規格値だけでなく色味や音を見ていますし、与信なら財務数値だけでなく入金遅延の出方を見ています。手がかりは、公式のチェック項目の外側にあることが珍しくありません。複数挙がった場合は「そのうち、これだけは外せないものはどれですか」と重みも聞いておきます。

問い3「何と比べて」。捨てた選択肢を聞く

選ばれた結論だけを記録しても、判断は再現できません。「そのとき、ほかにどんな選択肢がありましたか」「なぜそちらを選ばなかったのですか」と、捨てた選択肢とその理由まで聞きます。

熟達者は選択肢を並べて比較していないことが多く、「これしかないと思った」という答えが返ってきがちです。その場合は「もし後輩が別のやり方をしていたら、どこで止めますか」と裏返して聞くのが有効です。本人も意識していなかった比較の基準が言葉になります。

問い4「例外は」。基準が通用しない境界を聞く

基準は適用範囲とセットになって初めて使えます。「この基準が当てはまらないケースはありますか」「この基準どおりに進めて失敗した経験はありますか」と聞き、通用しなくなる境界を確かめます。

例外を聞く効果は2つあります。1つは、基準の輪郭が決まることです。「原則は3営業日以内に回答する。ただし新規取引の初回案件は除く」のように、例外が付いた基準は誤用されにくくなります。もう1つは、例外の中にその人にしかできなかった判断が含まれていることです。引き継ぎで不足していた観点の最多が例外発生時の判断基準だったことからも、まず例外を聞くのが近道だと分かります。

問い5「やめる基準は」。撤退の条件を聞く

最後に、始める基準ではなくやめる基準を聞きます。「どうなったら中止しますか」「どこまで悪化したら上に上げますか」「自分で抱えずに人へ渡すのはどんなときですか」という問いです。

手順書は業務を前に進めるために書かれるので、進行を止める条件は主題になりにくいものです。しかし実務で重いのは、値引き交渉を続けるか失注を受け入れるか、クレーム対応を続けるかエスカレーションするか、という撤退側の判断です。撤退条件は、後述する「例外時の戻し先」の設計にそのままつながります。

5つの問いは専門家の判断を引き出す面接技法CDMの系譜にある

この5つの問いの源流にあたるのは、消防士など時間的な圧力の下で働く専門家の現場判断を研究してきた心理学者ゲイリー・クラインらの仕事です。クラインらは1989年、実際にあった重要な判断場面を再構成しながら、手がかり・判断の条件・代替案を掘り下げの質問で引き出すCDM（Critical Decision Method）という面接技法を発表しました。

出典　Klein, Calderwood & MacGregor “Critical decision method for eliciting knowledge”, IEEE Transactions on Systems, Man, and Cybernetics, 1989　https://ieeexplore.ieee.org/document/31053/

一般論を聞かずに実際の事例へ固定する、結論ではなく手がかりと代替案を掘る。5つの問いは、この系譜に沿った聞き方です。CDMは、熟達者の頭の中にある知識を業務で使える形に取り出す認知タスク分析（CTA）という手法群の一つに位置づけられています。

引き出した判断は統合せず帰属を保ったまま書き残す

条件を外して結論だけを丸めると根拠も食い違いも消える

聞き出した判断を書き残すときの原則は、誰の・どの条件での判断かという帰属を保ったまま、条件付きルールとして書くことです。複数のベテランの基準を平均したり、1本の社内標準に統合したりしません。判断は、その人が担当してきた案件の範囲という条件の中で成り立っています。条件を外して結論だけを丸めると、根拠をたどれなくなり、食い違いという貴重な情報も消えます。

条件付きルールの書式は、次のような形になります。

もし「新規取引先からの初回発注で、金額が通常の月間発注額を大きく超える」なら、「過去の入金実績がないことを踏まえ」、「上長の承認を得てから受注する」。ただし「既存取引先からの紹介案件」は通常どおり処理する。（Cさんの判断。大口の法人営業案件が前提）

発動条件、見るもの、結論、例外、帰属。5つの問いで聞き出した要素が、そのまま書式の部品になっていることが分かります。

1件の判断基準には本文のほかに5項目を添える

条件付きルールの本文だけでは、後から読んだ人がこの基準を自分の案件に当てはめてよいかを判断できません。次の5項目を添えて残します。

この5項目が効くのは、書いた本人が異動や退職でいなくなった後です。背景を知る人が組織を離れても、出典と有効条件が残っていれば、後任は「この基準は自分の案件に使ってよいか」を自分で確かめられます。将来、判断基準を社内のAIに参照させる場合にも、根拠と適用範囲がこの形で構造化されていることが前提になります。

判断基準は作って終わりではなく更新と食い違いの扱いが要る

更新の遅れは変更から基準の更新までの日数で測れる

判断基準は作った時点から古び始めます。取引条件の変更、制度改定、組織変更のたびに、有効条件や戻し先は変わります。情報が古いと分かった文書は参照されなくなり、参照されない文書は更新もされないという悪循環に入ります。文書が読まれなくなる仕組みは、別記事「使われないマニュアルが生まれる理由」で扱っています。

運用の指標としては、業務や制度の変更が起きてから該当する判断基準が更新されるまでの日数（更新の遅延日数）が使えます。前の章の「更新日と確認者」の欄は、この測定のためにあります。変更の発生を誰が検知してどの基準の確認へ回すか、担当を決めておくだけでも、どの基準がどれだけ放置されているかを把握できるようになります。

基準の食い違いは統合ではなく両論併記と条件の切り分けで扱う

複数の人から判断を聞き出すと、基準の食い違いがたいてい見つかります。どちらが正しいかを決める前に、次の順で確かめます。

• まず食い違いの理由を聞く。担当してきた顧客層・案件規模・時期の違いに行き着くことがよくあります
• 条件の違いが見つかったら、それぞれの有効条件を明記して並記する。食い違いは矛盾ではなく、有効条件が違うという情報です
• 条件を分けても割れる場合は、業務の責任者が「この条件ではこちらを既定とする」と決め、決めた日付と理由を残す

責任者が決めた場合でも、採らなかった側の判断を消さず、既定と例外という形で両方残します。後から取引条件や体制が変わったときに、元の判断を参照できなくなるからです。

整備の効果は文書の本数ではなく判断の再現で測る

整備の目的は文書を増やすことではなく、同じ場面で同じ水準の判断が再現されることです。そのため、指標も文書の側ではなく判断の側に置きます。

判断再現率は人を格付けする指標ではなく、判断基準が引き継げる状態に近づいているかを見る指標です。先に挙げた更新の遅延日数と合わせて、この3つ程度から始めるのが現実的です。

整備した判断基準は、社内のAIに参照させる素材にもなります。その場合もAIに判断を委ねるのではなく、AIは該当する基準と根拠を提示し、基準で判断できない例外は戻し先の人へ渡す設計にします。総務省と経済産業省の「AI事業者ガイドライン（第1.2版）」も、公平性の項目で「AIに単独で判断させるだけでなく、適切なタイミングで人間の判断を介在させる利用」の検討に触れています。法的義務ではなく自主的な取組を支援する指針ですが、例外時の戻し先を残しておく設計はこの方向性とも整合します。経験や勘をAIでどこまで言葉にできるかは、別記事「暗黙知をAIで形式知化できる範囲」で扱っています。

出典　総務省・経済産業省「AI事業者ガイドライン（第1.2版）」概要、2026年　https://www.soumu.go.jp/main_content/001064299.pdf

よくある質問

人事評価の評価基準づくりとは何が違うのか

人事評価基準は、人の成果・能力・行動を測るための物差しで、評価項目やグレードの設計から作り始めます。この記事で扱う判断基準は業務の場面ごとの行動選択の基準で、作り方も評価項目の設計ではなく、判断場面の聞き取りから始まります。対象も工程も別物です。検索するときは「評価基準の作り方」と「業務の判断基準の言語化」を分けて調べると、目的の情報に届きやすくなります。

「感覚だから説明できない」と言われたらどうするか

一般論で聞くのをやめ、実際の事例1つに固定して5つの問いで掘るのが第一の対処です。「ふだんどう判断していますか」には答えられない人でも、「この前の案件では、なぜ止めたのですか」には答えられる場合が多くあります。それでも言葉にならない部分は残ります。全部の言語化を目指すのではなく、条件と例外が言葉になった範囲から条件付きルールにして使い始め、運用の中で追記していく方が現実的です。

どの業務から着手すればよいか

判断の難しさが結果を左右し、かつ特定の人へ確認が集中している業務が第一候補です。中でも例外対応から着手することをおすすめします。通常時の対応は既存の手順書で足りている場合が多く、引き継ぎで不足する観点の最多も例外発生時の判断基準だからです（前掲の業務引き継ぎに関する実態調査）。手順書どおりに進めば同じ結果になる定型業務は、聞き取りの手間に見合いません。

判断基準を作ればAIに判断を任せられるのか

任せる前提には立たない方が安全です。AIにできるのは、整備された判断基準を参照して、該当する基準・根拠・例外条件を判断材料として示すところまでです。例外時にどうするかは、戻し先として定めた人が決めます。帰属と有効条件が残っていない文書をAIに読み込ませても、根拠を示せない回答が返るだけです。判断基準の側を先に整える必要があります。

判断基準は書かせるのではなく問いから始める

手順書が整っている職場でも、迷ったときの線引きだけは文書に残りません。原因は書き手の意欲ではなく、白紙に向かって書かせるという形式のほうにあります。

• 対象は人事評価基準ではなく、業務の場面ごとの判断基準
• 判断基準が文書に残らないのは、言語化できない・書く形式では条件と例外が出ない・統合で帰属が消える、という3つの構造による
• 対処は「書いておいて」ではなく、事例を1つ固定して5つの問い（どんな条件で・何を見て・何と比べて・例外は・やめる基準は）で聞き出すこと
• 書くときは統合せず、出典・誰の判断か・有効条件・例外時の戻し先・更新日と確認者を付けた条件付きルールにする
• 運用では更新の遅延を測り、食い違いは両論併記と条件の切り分けで扱う

次に引き継ぎや文書化の機会が来たら、白紙のテンプレートを渡す前に、5つの問いを1つの事例に当てて聞いてみてください。